Fairy0259 Admin
Tổng số bài gửi : 1484 Join date : 26/07/2009 Age : 30
| Tiêu đề: Xây dựng nhóm làm việc Mon Mar 22, 2010 11:21 am | |
| Xây dựng nhóm làm việc.
By Nnlinfo Tuesday, 30. October 2007, 02:50:51
Nghệ thuật lãnh đạo Làm việc nhóm
Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một quá trình. Nội dung dưới đây đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự phát triển.
Nhóm làm việc là gì?
Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau. [/color]
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).
Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩa không rõ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hãy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.
Phát triển nhóm
Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung đột, Bình thường hóa, Vận hành.
- Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
- Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
- Giai đoạn bình thường hóa: Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
- Giai đoạn hoạt động trôi chảy: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.
Kỹ năng làm việc nhóm
Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.
Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có: -Kỹ năng quản trị -Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những chức năng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại trong nhóm.
Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ năng quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối đầu thiếu tính xây dựng.
Thúc đẩy sự phát triển
Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ định, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai trò của người này là liên tục tập trung sự chú ý của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ý những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ năng làm việc nhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn vì sự tồn của một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngăn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhóm nào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai đoạn Bình thường hóa.
Sau đây là một loạt những gợi ý có thể giúp hình thành một nhóm làm việc. Chúng chỉ nên được coi như những gợi ý; một nhóm sẽ làm việc với những biện pháp và phương thức riêng của mình.
- Trọng tâm
Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ. - Nếu có điều gì đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. - Nếu có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. - Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. - Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hãy nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ. - Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc, hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. - Nếu có những tranh cãi giữa những phương thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ.
- Làm minh bạch
Trong bất kỳ công tác quản lý nào, tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Giả sử rằng có 80% xác suất một cá nhân có thể hiểu được nhiệm vụ một cách rõ ràng (một tỷ lệ rất cao). Nếu có 8 thành viên trong nhóm, lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng một nhiệm vụ chỉ là 17%. Và tất cả những quyết định và hành động trong suốt thời gian tồn tại của nhóm đều có chung một nguyên nhân như vậy.
Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ nhiệm vụ của mình và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm.
- Nhân tố chìm
Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rõ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. - Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp. - Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó.
- Người tích cực có ý kiến
Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ý kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. - Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ý kiến của người đó hay không. - Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta trình bày về một ý kiến khác.
- Ghi lại trên giấy
Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính xác đảm bảo nó đã được xem xét kỹ.
- Hồi âm (Tiêu cực)
Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá nhân. Do đó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ -điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ. Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo một lời gợi ý thay đổi.
- Phản hồi (tích cực)
Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh.
- Giải quyết những sai lầm
Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm tìm hiểu. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sai lầm đó. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn.
Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một giải pháp sửa chữa đã được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đã mắc lỗi. Biện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.
- Giải quyết bế tắc
Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hành động gì đó để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗi nhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rõ hơn nó. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nhìn thấy để có một chiến lược thay thế khác.
Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hãy tung đồng xu.
- Định hướng
Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên thường xuyên nhắc nhở nhóm: + đây là nơi mà chúng ta xuất phát, + đây là nơi mà chúng ta phải đến, + đây là nơi mà chúng ta nên đến.
- Tránh những giải pháp đơn lẻ
Những ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề gì được nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng theo góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.
- Chủ động thông tin
Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải chủ động tìm kiếm cơ hội thể hiện những ý tưởng theo một cách chính xác và rõ ràng - người nghe phải chủ động tìm cách hiểu những điều đã được nói và yêu cầu xác minh rõ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải chắc chắn rằng những ý tưởng đã được truyền đạt một cách chính xác, có thể bằng cách người nghe tóm tắt lại những gì đã được truyền đạt theo một cách khác.
Các nhóm giống như những mối quan hệ - bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lý cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch, theo dõi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác.
XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC NĂNG SUẤT CAO
Saturday, 24. November 2007, 13:52:46 Làm việc nhóm Nghệ thuật lãnh đạo Chương I: Khái quát Nhóm năng suất cao
Định nghĩa Nhóm
- Không quá nhiều người (5-7 người) - Có chung sở thích, đam mê, giá trị và nền tảng - Họp lại với nhau để hoàn thành những nhiệm vụ hay những mục tiêu ngắn và cụ thể - Mỗi thành viên trong nhóm đảm trách những vai trò và hành động cụ thể để hoàn thành mục tiêu đề ra
Nhóm năng suất cao
5 đặc điểm của nhóm làm việc hiệu quả:
1. Tự cam kết làm việc hiệu quả (self-generated commitment): - Mỗi thành viên là 1 chủ thể trong nhóm - Chủ động hoàn thành nhiệm vụ cụ thể của mình trong nhóm - Chủ động đưa ý kiến và ra quyết định
2. Thỏa thuận thông qua nhất trí (Agreement through consensus): - Biểu quyết - Hạn chế ý kiến và cảm giác cá nhân - Xung đột phải được giải quyết dựa trên sự nhất trí của toàn bộ thành viên - Quá trình đi đến quyết định và chiến lược hành động không được thể hiện sở thích, nhu cầu, mong muốn hay khả năng của 1 cá nhân
3. Xung đột và sáng tạo lành mạnh (Healthy degree of conflict & creativity): - Xung đột lành mạnh nếu nó tạo tiền đề cho sự sáng tạo và thành quả cao - Sự không nhất quán dẫn đến việc đưa ra những ý kiến sáng tạo - Xung đột phải được kiểm soát tránh dẫn đến tác động tiêu cực
4. Giao tiếp trong nhóm (Communication): - Giao tiếp ở mức độ cao liên kết 3 đặc điểm trên - Kích thích tinh thần trách nhiệm và cách cư xử thích hợp của mỗi thành viên - Mỗi thành viên hiểu rõ cách cư xử, ý kiến và hành động của nhau - Chấp nhận cả nhận xét tích cực lẫn tiêu cực - Sẵn sàng cộng tác dựa trên nỗ lực chung và chia sẽ thông tin
5. Chia sẻ quyền lực (Empowerment): - Tạo cảm giác là người gây ảnh hưởng, kích thích thành viên ra quyết định và thực thi quyết định - Chia sẻ quyền lực: kích thích phát triển năng lực cá nhân, kỹ năng và sở thích - Chia sẻ tầm nhìn: nhìn thấy mục tiêu lớn và tìm ra những thách thức - Chia sẽ trách nhiệm - Chia sẻ mức độ đáp ứng: vạch ra những cơ hội phát triển mới
Thời điểm hình thành nhóm
- Một mục tiêu kinh doanh cụ thể cần phải có định hướng hình thành nhóm - Có đủ thời gian thảo luận và những quyết định mang tính cân nhắc - Một cá nhân độc lập không có đủ kiến thức và kỹ năng để hoàn thành mục tiêu - Kiến thức và kỹ năng để thực hiện mục tiêu hiện đang có trong nội lực của DN hoặc có thể tuyển dụng được - Làm việc theo nhóm có thể đưa ra quyết định đúng và duy trì tinh thần trong DN - Kết quả công việc nhóm phải tác động đến DN cả chiều ngang lẫn chiều sâu - Những quyết định phải có chất lượng hơn và phải có nhiều hoạt động hơn so với làm việc cá nhân - Làm việc theo nhóm giúp làm giảm nguy cơ thất bại - Cần có sự đa dạng về trình độ và kinh nghiệm và tầng lớp của những người trong nhóm để đưa ra những quyết định tối ưu
Thuận lợi của làm việc theo nhóm
1. Thuận lợi đối với cá nhân: - Ít áp lực hơn so với làm việc cá nhân - Giảm sự hốt hoảng và tính vô dụng khi đương đầu với những mục tiêu lớn - Đúc kết thêm nhiều kinh nghiệm khi làm việc với người khác - Tăng cường tính hợp tác và xây dựng trong DN - Đánh giá cao phần thưởng tinh thần (internal awards) khi hoàn thành công việc nhóm - Có nhiều động lực hơn đển hoàn thành công việc - Năng suất công việc hiệu quả hơn so với làm việc cá nhân
2. Thuận lợi đối với cấp quản lí - Ít căng thẳng và áp lực để hoàn thành mục tiêu vì làm việc nhóm giúp tăng năng suất, lãi suất, sự trung thành và xóa bỏ căng thẳng trong nội bộ - Công tác quản lí nhóm dễ dàng hơn quản lí từng cá nhân vì nhóm thường hoạt đông theo kiểu bán phân quyền (semi-autonomy)
3. Thuận lợi đối với Doanh nghiệp - Đóng góp đáng kể trong việc tăng năng suất, lãi suất và giúp Doanh nghiệp phát triển - Tạo dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng bên ngoài và những nhân viên tiềm năng
Khó khăn của làm việc theo nhóm
1.Khó khăn đối với Doanh nghiệp: - Doanh nghiệp có cấu trúc quan liêu (bureaucratic) và theo thứ bậc (hierarchical) theo kiểu quản lí từ trên xuống và quản lí theo phòng ban sẽ cản trở việc làm việc theo nhóm - Những thành viên trong nhóm có những chế độ thưởng và lương bổng khác nhau - Hệ thống quản lí thực hiện nhóm yếu kém như chính sách tuyển dụng, lập mục tiêu, thực hiện mục tiêu hay giao tiếp yếu kém cản trở nhóm làm việc hiệu quả - Mục tiêu đề ra chung chung (vd: chúng ta phải làm ăn có lãi trong năm tới) không thể truyền tất cả những thông điệp cần thiết đến cho thành viên trong nhóm - Không mô tả công việc chi tiết, rõ ràng và những công việc chi tiết không đi đến mục tiêu kinh doanh chung Vd: chỉ đề ra việc phải làm hằng ngày (to-do list) mà không truyền đạt “làm điều này, nhân viên sẽ tăng lãi suất cho Doanh nghiệp bằng cách….”
2. Khó khăn đối với cấp quản lí: - Cấp quản lí từ quản đốc trở lên thường sợ mất quyền lực và địa vị hiện tại vì nhóm có thể không cần giám sát khi thực hiện công việc - Cấp quản lí thường không trao tất cả quyền tự quyết cho nhóm vô tình ngăn cản nhóm cố gắng đến mục tiêu cuối cùng - Cấp quản lí không thể cung cấp đầy đủ điều kiện cho nhóm (vd: thiếu công tác đào tạo cho nhóm, những công cụ và quyền hạn cần thiết)
3. Khó khăn đối với nhân viên: - Sợ mất vị trí hiện tại và lạc lõng do nhu cầu cao trong làm việc nhóm - Lo ngại không được tín nhiệm, lương bổng và thăng tiến khi kết quả chung của nhóm lấn át những đóng góp của họ - Sợ lãnh trách nhiệm quá lớn trong nhóm
Hỗ trợ cho Nhóm
1. Hỗ trợ từ phía Doanh nghiệp - Loại bỏ những rào cản về cấu trúc quản lí: + Khuyến khích truyền thông tin theo hàng ngang và hướng lên + Tăng cường quyền tự quyết và thi hành cho nhóm (vd: IBM) - Biến cấu trúc quản lí Doanh nghiệp theo chiều ngang hơn là chiều thẳng đứng: những chức năng của Doanh nghiệp kết nối với nhau xung quanh mục tiêu kinh doanh chung (xóa bỏ việc phân chia chức năng theo phòng ban) - Công việc được biến thành ma trận (kết dính) theo mục tiêu
- Tuyển nhân sự có đủ khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho nhóm - Huấn luyện, đào tạo nhân sự giúp thành viên trong nhóm có đủ kỹ năng hoàn thành công việc nhóm - Đề ra kế hoạch kinh doanh và kế hoạch hoạt động cụ thể: + Sứ mệnh và tầm nhìn + Mục tiêu phát triển doanh thu và con người + Mục tiêu hoạt động cụ thể + Kế hoạch chiến lược để trở thành Doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình
2. Hỗ trợ từ cấp quản lí: - Xóa bỏ khoảng cách giữa “cấp trên” (superior) và “cấp dưới” (subordinate) - Cấp quản lí gây ảnh hưởng lên thành viên nhóm thông qua giao tiếp (quyền lực cá nhân) chứ không thông qua vị trí quản lí hiện tại (quyền lực địa vị) - Không nên hạn chế năng suất làm việc nhóm từ việc áp dụng quá nhiều thủ tục quản lí hành chính cho nhóm
3. Hỗ trợ từ chính nhân viên: - Chấp nhận những cơ hội học hỏi kinh nghiệm để hoàn thành mục tiêu của Doanh nghiệm và của nhóm - Thống nhất nhu cầu trong nhóm, giao tiếp cởi mở và phản hồi nhu cầu của nhóm, tình hình tiến triển rõ ràng với cấp quản lí - Phối hợp với cấp quản lí kế hoạch hành động cụ thể để hoàn thành mục tiêu - Khuyến khích động viên nhóm làm việc trong môi trường tích cực
XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC NĂNG SUẤT CAO (tiếp)
Saturday, 24. November 2007, 14:01:07 Kỳ trước:
Chương II: Quản lí công việc bên trong nhóm
Quá trình phát triển nhóm
- Giới thiệu: Tập họp nhóm, bổ sung, thay đổi thành viên và thu thập thông tin cá nhân - Quá trình thiết lập: Thiết lập luật lệ và môi trường làm việc trong nhóm - Kiểm tra, khảo sát: Thông hiểu lẫn nhau, định vị công việc và gầy dựng niềm tin trong nhóm - Cấu thành: Xác định mục tiêu, giải quyết vấn đề, thiết lập phương án kinh doanh, cải tiến và tăng năng suất - Sản xuất: Thực thi các chứng năng của nhóm - Duy trì: Quan tâm và phát triển những nhu cầu liên tục trong nhóm
Tính năng động trong nhiệm vụ & quy trình làm việc
- Nhiệm vụ: nhân tố “làm gì” & “tại sao làm” – hướng đến hoàn thành mục tiêu theo công việc (work-related objectives) và những hoạt động theo định hướng chiến lược (goal-oriented activities) - Quy trình làm việc: nhân tố “như thế nào” – hướng đến cách thức hoàn thành mục tiêu, quan hệ trong nội bộ nhóm
-Sưu tầm từ Cẩm nang Hướng nghiệp & Việc làm - |
|